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律师专业化离不开的律所职能之转变 律师专业化离不开的律所改革之大变局 律所职能先行变革方可促成律师专业化之通达

作者: 发布时间:2018-12-16

任立华[1](宁夏兴业律师事务所15109570571)

 

摘要:“专注,如今已成了最稀缺的能力”,而相当数量的律师执业现状却是集业务拓展、业务操作及客户维护为一身疲于奔命,谈论专业化根本就是一种奢侈的想法。所以,谈论律师专业化,而不将律师非专业的事务分化并由律师事务所承接,或者通过团队化、公司化管理模式让律师各司其职的话,律师专业化就是一个伪命题。鉴于此,笔者认为律师的专业化首先要梳理律师的专业性和非专业性事务,然后将重复性和同质化的非专业性事务全部打包交由律师事务所打理,让律师事务所回归服务的本质职能,律协专注管理和行业自治,律师则负责专业化的律师服务,从而真正实现良性互动的专业化建设之路。

 

前言

“不要小看法官,因为法官几乎全部的时间都在做案子,而律师很大一部分都是一半的时间做案子,剩余的时间还要忙着找案源”,这是最高人民法院第二巡回法庭副庭长虞政平法官在银川做讲座时对律师真实执业状态的描述。这句话恰恰点出了律师提供与客户需求高度匹配的专业业务状态的原因。那就是律师除了要负责业务执行外,还要负责业务拓展和客户关系维护等工作,可以说是贫惫不堪。相当数量的律师事务所基本只起到聚合作用,对于律师的业务拓展和客户维护方面以及对律师的公共服务供给作为很少,这就让律师没法完全把全部精力放在专业研发和执行上。因此,笔者认为有必要重新解构下律师专业化和律师事务所的职能这两个命题,进而为律师专业化提出一个可行的建议。

一、解构律师专业化和律师事务所职能

笔者认为律师专业化应当是律师将有限的工作时间放到专业知识的学习和技能的提升上,以确保律师将主要的精力和技能投入到客户委托的工作上。在此基础上,律师根据个人兴趣爱好、专业特长和差异化竞争选择“利基市场”[2],并在个案和客户的积累上,形成专业尖刀优势,最终实现术业有专攻的专业化发展之路。

基于此,律师专业化至少要完成两个进阶:其一,律师要集中精力和时间处理专业事务,把业务拓展和客户维护、案例法规文书数据库搭建、网络媒介宣传等非专业事务的工作交给律所代理;其二,在确保律师心无旁骛处理法律实务的前提下,选取适合自己的专业领域和方向专注学习和实战,成为在所选执业领域相对权威和专业的律师。笔者相信,有专向需求的客户找到专业的律师做专业的事所高度匹配的业务状态是最佳的。

现有官方文件里关于律师事务所的定义和职能表述主要在《律师事务所管理办法》的规定中,该规定第二条规定,律师事务所是律师的执业机构。第三条规定律师事务所应当依法开展业务活动,加强内部管理和对律师执业行为的监督,依法承担相应的法律责任。由此可以看出律师事务所的官方定义更多注重律师的执业机构和对律师管理和监督的行政管理色彩。但实际上这和律师协会的职能有竞合之处的[3]

鉴于此,笔者认为律师事务所的职能应强化服务性和商业化,以实现对内提升律师工作效率和优化律师服务的匹配度,对外增强律师的品牌竞争力和客户体验以及附加值。具体而言,应把对律师的管理职能更多归律协负责,让律师事务所更多专注于对律师的服务,将包括业务拓展、客户关系维护、案例法规文书的数据库建立、网络和媒介宣传和推广等非专业性的事务全部承接,以便让律师这样一个专业的群体做专业的事。

这里也许会有律师提出异议,认为律师服务属于非标产品[4],加之客户大多都是冲着律师个人而来,所以业务拓展和客户维护让律所来统一承接不切实际,而且这直接涉及到取费和分配问题。这里有必要回应下:首先,不可否认这是很多律师的业务现状,但是恰恰正是这样的现状才导致了律师业务发展的瓶颈以及人力资源不必要的浪费,除了律师团队确实能实现团队化流水线作业外,否则必然会牵制律师难以做大做强,因此有必要优化;其次,既然我们加盟一家律师事务所,应该不仅仅就是为了在该律师挂证,更多应该还是看重律所的平台资源、所能提供的公共服务以及律所的案源,所以我们对律所提出服务性和商业化无可厚非;第三,从今后的律师业务承接来看,除了律师自身的专业能力外,律所的资源整合能力和给客户的体验将会成为核心竞争力,所以律所服务性和商业化的职能回归是大势所趋。

二、律师事务所应该给律师提供什么

借助外出学习、交流以及业务合作的机会,笔者曾经分别到过天同、盈科、大成以及亿诚等律师事务所,虽然律所的规模不同、经营模式也存在差异,但都有让人产生心有所往的冲动,究其本质上述律所都让笔者看到了律所真正做到了为律师提供可专注业务发展和平台资源的空间,且律所对内让律师更专心舒心,对外则让客户更信赖更有惊喜感,所带来的附加值完全是通过律所平台资源提供的。例如专注复杂疑难商事诉讼专业化服务天同的三大诉讼法宝“诉讼可视化、知识管理及案例大数据的运用、模拟法庭[5]颠覆律所传统模式亚洲最大律所盈科的“金十字架管理模式[6]国际商务服务集团发展集群效应”、WSG(世界服务集团)中国区唯一成员全球规模最大律所大成的“专业高级管理人引入模式”[7];江苏省专事高端商事法律服务亿诚的“公司化运作模式、律师专业化和团队化的有机融合”;最值得推荐的10家中国工程法律专业律师事务所江苏东恒以“众筹”研发和推广法律业务的模式。

因此,有必要对上述做得很好的律所进行深度研究并有可能的话做全景化展示,尽管这些成功模式无法复制,但至少能够更多让我们从已经成型并品牌化运作的律所管理模式上找到符合当地特色,又能推动律师专业化发展的可借鉴的体制和方向。何况这也是我们中国律师行业发展中所必须要做的经验和案例积累。借用爱因斯坦指出的“世界第八大奇迹——复利理论”[8],任何成功的发展的都在于长期坚持和积累,如果我们不注重对现有律师行业发展成果知识的积累和总结,并在此基础上前行的话,那我们行进的速度和广度必然是大打折扣的。笔者作为一名80后的律师,特别渴望能够有这么一个研究成果,能够对现有中国已经比较成熟且富有成效的律所管理模式进行庖丁解牛式的分析,让其他律所能够借鉴,打破现有过于松散和服务滞后的律所管理模式,让律师把用于非专业的精力解放出来,更多的放到专业上,为客户提供更专业的品质服务和客户体验。

那么笔者认为理想的律师事务所,尤其是西部律师事务所的模式应该是什么呢?应该为律师提供什么服务呢?简而言之,应当具备以下四个条件:

第一、应当建立所内完备的知识案例文书收集、索引和管理平台,至少可以让本所律师不会各自为战,重复劳动,做到所内传承有序和资源共享;

第二、应当建立所内相对独立的媒介宣传和服务跟踪机构,可以充分利用互联网+的模式推介律所和律师、跟进服务质量、与客户进行信息交互和信息采集,并通过公众微信号、公开日等多种媒介推广方式病毒式或潜移默化的宣传,以营造在一定领域的影响力,进而获取平台优势和资源;

第三、应当设立专门的年轻律师人才储备和发展计划,从合伙人的传帮带优化升级为律所整体战略布局下的有方向或有目标的培养,以确保律所未来可以轻松应对行业变局和应对客户需求。

第四、应当搭建律所案源统一进入、强强联合、按劳分配的计酬模式。律所体系搭建是否长久最关键的就是利益分配格局观是否公平对等;利益分配机制是否公开透明;利益分配秩序是否稳定有序;利益执行主体是否开明豁达。想要实现律所整体实力的增强和收益的可持续就必须牺牲合伙人的利益,来实现整体共赢。

当然,如果能过做到类似于江苏亿诚等公司化管理的律师事务所模式是最好的一种选择。江苏亿诚的模式就是案子统一进入律所,顷全所之力为个案和顾问单位或专项事务提供服务,每次指派主攻某一领域的律师团队入驻,然后其他律师辅助,然后在年度末统一对该业务的收入按照每个律师的付出计酬。然后由专门的行政团队、网络技术支持为律所和律师做好后勤保证和宣传推广等服务,尽管该模式可能会降低单个律师的收入,但是却避免了律所内部律师的恶性竞争,同时可以让每个律师都可以安心专攻业务,并充分发挥各自的特长,进行精细化法律服务,并最终聚合成江苏亿诚高精尖的法律服务品质名片和品牌。

因此,笔者觉得亿诚模式并非不可复制。“趋利避害”是人性之一,任何变更或者创新都不可能超越人性。在律师界,优秀、专业化的大牌律师很多,但是一流的团队却不多见,终其原因是律师职业的特殊性,大量重复性工作和同质的业务,使得律师没有时间和精力进行变更。所以如何打破现有利益分配模式,以公司经营模式进行律所内“创业”是律师专业化和律所职能转变的根本动力。律所完全可以借鉴大型公司的管理模式,引用新型绩效考核软件,科学地评估和分配资源,使得资源的组合效能最大化。必要时,也可以采取试点,首先在内部团队上运用,如效果比较明显,则可以整体推广。

三、律师的专业化之路

律师都希望走专业化之路,因为如此一来既具有专业竞争优势,又便于知识管理和积累,做到心无旁骛。但事与愿违,往往理想很丰满,现实很骨感。所以笔者提出了律师专业化需要相应的律师事务所职能同步改革跟进的问题。当然,这个改革的过程是缓慢而痛苦的,我们不能等也等不起,所以也需要律师通过自身的多方努力并借助各自所在所的优势做大做强,共同推动律所和律师的协同发展。

笔者认为律师的专业化需要因人而异、因所而异和因地区而异,但是有一个共性问题是可以借鉴的,那就是路径选择的问题:

(一)计划长期做事务性(授薪)律师。有必要在起初就选定自己想要长期执业和钻研的方向,并最好找一家公司化管理的律所或至少专攻自己所选取领域的权威律师,从一始终做一个专注某领域的专业律师,寻求业务上的精细和权威。成功范例可参照上海隆天律师事务所合伙人律师王小兵律师[9]

(二)计划自己今后单独执业的律师。建议起步阶段较为广泛的接触各种类型的案件和业务,并根据自己的客户群和爱好锁定专攻方向,然后在确保业务相对的稳定的前提下可进入专业化业务承揽和执行阶段,逐步退出非专业的业务,并转交他人办理,形成自身的专业品牌和业务共享圈子。成功范例可参照贵州惟胜道律师事务所主任宋迅[10]

(三)相对业务成熟但希望走专业化发展的律师。建议可以搭建分工明确,各司其职的律师团队,具体包括业务研发承揽人员、业务执行、服务跟进和反馈以及日常基础档案整理、文书送达和案件跟进人员。实际上这恰恰实在律师事务所功能供给不足的情况下,律师自己确保专业化和整体服务品质的一个不得已而为的选择。成功范例可参照上海协力(长沙)律师事务所[11]

综上,在社会专业化分工进一步分化裂变以及业务精细化的趋势之下,律师专业化是律师行业发展的必由之路,但这个命题必须和律师事务所职能的变革实施联动。借用“上帝的归上帝,恺撒的归恺撒”这句名言,把管理职能交由律协负责,服务职能和商业运作交给律所,律师则负责专业的法律技能服务,让律协、律所和律师各司其职吧!

 



[1]任立华,男,1983年生,宁夏兴业律师事务所副主任,山东大学法学硕士,第八届律师论坛优秀论文获奖者(宁夏唯一一名)。

[2]天同蒋勇律师讲过的有市场空白,容易形成利润的 “利基市场”,即专业化可以从冷门挑起,人人都做的,竞争大,空间小,你要出类拔萃,时间成本会很高;但你如果选中某种较细而大多数人不大熟悉的方向下手,也许你很快就能成为专家。

[3]《中华人民共和国律师法》第四十条,还是《中华全国律师协会章程》第五条对律师协会的管理职能都做出了类似上述律所职能具体的规定。

 

[4]非标产品指不是按照国家颁布的统一的行业标准和规格制造的产品或设备,而是根据自己的用途需要,自行设计制造的产品或设备。且外观或性能不在国家设备产品目录内。

[5]蒋勇:《诉讼的技术:三大“诉讼法宝”》,刊于《天同诉讼圈—每周蒋讲》,2014年11月21日。

[6]金十字架管理模式指:在制度设计上,原来律师做法律顾问的费用,该律师照收。一旦律师把客户资源贡献给律所后,由律所统一开放,利用全球化服务网络为该客户提供一站式全方位解决方案。实现的利润将按照相应比例返给贡献资源的律师。这样就形成了一个律所和律师的双赢机制。

[7]孟洋:我国大型律师事务所专业高级管理人引入模式的探讨——以北京市大成律师事务所为例》,

[8]复利理论示例:一个不大的基数,以一个即使很微小的量增长,假以时日,都将膨胀为一个庞大的天文数字。

[9] 王小兵:《我的律师专业化之路》,载http://www.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=13908241

[10]宋迅:《年轻律师如何才能走上专业化道路》,载《无讼阅读》,2015年6月24日。

[11] 湖南律协:《用公司化模式推进专业化建设与团队化运作》,载http://www.acla.org.cn/lvsuoguanli/11645.jhtml

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